要使員工改變自己的行為習(xí)慣,成為優(yōu)秀員工,需要具備四個(gè)基本條件:一是有一個(gè)具有說服力的故事,因?yàn)閱T工必須看到變革的目標(biāo),并且認(rèn)同這一目標(biāo);二是角色楷模,因?yàn)閱T工還必須看到他們所崇拜欣賞的首席執(zhí)行官及其同事們身先士卒,以新的行為方式處世為人;三是強(qiáng)化機(jī)制,因?yàn)橄到y(tǒng)、流程和員工激勵(lì)機(jī)制必須與新的行為方式保持協(xié)調(diào)一致;四是能力培養(yǎng),因?yàn)閱T工必須具有實(shí)施所需變革所必需的技能。
但是,試圖通過運(yùn)用“常識(shí)”來滿足這四個(gè)基本條件的理性管理者,通常會(huì)將自己的時(shí)間和精力用錯(cuò)地方,創(chuàng)建一些無(wú)的放矢的任務(wù),他們?cè)噲D影響變革的努力最終會(huì)產(chǎn)生令人沮喪、違背初衷的后果。原因是因?yàn)楫?dāng)實(shí)施這一方案時(shí),往往忽視了人類天性中有時(shí)是非理性的,但卻是可預(yù)測(cè)的某些因素。為了幫助理解,下面詳細(xì)敘述使員工改變行為習(xí)慣需要具備的四個(gè)基本條件。
創(chuàng)作一個(gè)具有說服力的故事
在變革管理思想中,對(duì)于創(chuàng)作一個(gè)具有說服力的變革故事、將其傳達(dá)給員工,并在不斷進(jìn)行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評(píng)價(jià)。這當(dāng)然是有益的忠告,但在實(shí)際操作中,為了達(dá)到預(yù)期的效果,還需要克服三種缺陷。
其一是能激勵(lì)管理者的變革故事卻不能激勵(lì)大多數(shù)員工。根據(jù)直覺,這類變革故事似乎都很合理,但是,它們也常常難以達(dá)到變革領(lǐng)導(dǎo)者所期望的效果。能激勵(lì)管理者和員工努力工作的最大動(dòng)機(jī)分為五種影響形式,這就是對(duì)社會(huì)的影響;對(duì)客戶的影響;對(duì)企業(yè)及其股東的影響;對(duì)工作團(tuán)隊(duì)的影響;以及對(duì)個(gè)人的影響。領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)心的動(dòng)機(jī)與激勵(lì)廣大員工為變革計(jì)劃投入額外精力的主要?jiǎng)訖C(jī)大都接不上軌。變革領(lǐng)導(dǎo)者需要宣講一種能夠覆蓋員工動(dòng)機(jī)的所有五個(gè)方面的變革故事。如果做到了這一點(diǎn),員工就能釋放出巨大的活力,而另一方面,這種活力又能留住組織中的人才。信息源:澄海人才網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志
其二抱著良好愿望的變革領(lǐng)導(dǎo)者投入大量時(shí)間傳達(dá)變革故事,其中路演、員工大會(huì)和企業(yè)網(wǎng)站就是幾種經(jīng)常采用的傳達(dá)方法。當(dāng)然,變革故事確實(shí)需要傳達(dá)出來,但是,投入到傳達(dá)變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。人類天性中具有如下特點(diǎn):對(duì)于自己做出的選擇,更愿意承擔(dān)其后果。變革管理采用的一些常規(guī)方法低估了這種影響。理性的思考者認(rèn)為,讓其他人自己去發(fā)現(xiàn)他(或她)已經(jīng)知道的事情完全是浪費(fèi)時(shí)間——為什么不能直接告訴他們結(jié)果并按照它去做呢?遺憾的是,這種方法剝奪了其他人的活力,這種活力是推動(dòng)變革所必需的,它源于一種對(duì)答案的擁有感。
其三采用具有“正面”和“負(fù)面”特點(diǎn)的變革故事,以創(chuàng)造真正的活力。“基于缺點(diǎn)和不足”的變革方法,甄別問題、分析錯(cuò)誤所在以及如何改正它,制定計(jì)劃,然后采取行動(dòng),已成為一種最重要的變革模式,大概也是被大多數(shù)企業(yè)組織所認(rèn)可的一種變革模式。但是,一個(gè)重點(diǎn)關(guān)注缺點(diǎn)和錯(cuò)誤的變革故事會(huì)招致責(zé)備,并引起疲憊感和抗拒感,很難激發(fā)員工參與變革的熱情和體驗(yàn)。心理學(xué)中被稱為“自我服務(wù)偏向”的現(xiàn)象就是人類的自我感覺總是比實(shí)際的好。因此,變革管理者不要在一個(gè)方向或另一個(gè)方向上偏離得太遠(yuǎn)。信息源:澄海招聘網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志
樹立角色楷模
傳統(tǒng)的變革管理理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取行動(dòng),成為所要求變革的角色楷模,并動(dòng)員一群有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人,推動(dòng)變革向組織的縱深發(fā)展。不過,遺憾的是,這并不一定能產(chǎn)生所期望的效果。領(lǐng)導(dǎo)者錯(cuò)誤地認(rèn)為已經(jīng)“是變革本身”。大多數(shù)高管都知道,而且通常也贊成甘地的一句著名格言“欲變世界,先變其身?!彼麄冎铝τ谑棺约撼蔀榫哂兴谕袨榕e止的個(gè)人角色楷模。但實(shí)際上,隨后并不會(huì)發(fā)生任何明顯的改變。出現(xiàn)這種情況的原因是,大多數(shù)高管并沒有將他們自己列入需要變革的人群之中。盡管傳統(tǒng)的變革管理方法推測(cè),最高管理團(tuán)隊(duì)充當(dāng)角色楷模是一件與意志或技能有關(guān)的事情,但事實(shí)是,角色楷模問題的真正瓶頸在于,必須知道在個(gè)人層面上有哪些東西需要變革。其實(shí)“具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人”并不是實(shí)現(xiàn)變革的萬(wàn)應(yīng)靈藥。幾乎所有的變革管理著作都強(qiáng)調(diào)了確定和動(dòng)員組織中某些關(guān)鍵人物的重要性,他們或者因?yàn)槠渎毼?,或者因?yàn)槠淙烁聍攘?或二者兼?zhèn)?,而對(duì)其他人的想法和行為具有超乎尋常的影響力。這確實(shí)是一個(gè)合情合理、永不過時(shí)的忠告。
但是,具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人的角色正在逐漸發(fā)生變化,從被認(rèn)為是一種可進(jìn)行更大范圍干預(yù)的有利因素,演變?yōu)橐环N實(shí)現(xiàn)變革的萬(wàn)應(yīng)靈藥。變革能否取得成功,主要并不取決于幾個(gè)精心挑選的領(lǐng)導(dǎo)人多有說服力,而更多地取決于社會(huì)在多大程度上接受變革的理念。在實(shí)際變革中,常常有一些誰(shuí)也想不到的無(wú)名之輩獲得提拔,并對(duì)推動(dòng)變革起到重要作用。因此,不應(yīng)過分關(guān)注和依賴具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人。而且變革領(lǐng)導(dǎo)者的注意力應(yīng)該均衡地放在正確運(yùn)用變革的所有四個(gè)基本條件上,以確保它們能以各種方式相互補(bǔ)充,相得益彰,從而使變革的星星之火能在整個(gè)組織中迅速形成燎原之勢(shì)的可能性最大化。
強(qiáng)化管理機(jī)制
傳統(tǒng)的變革管理理論強(qiáng)調(diào)了在組織結(jié)構(gòu)、流程、系統(tǒng)、目標(biāo)設(shè)定,以及激勵(lì)機(jī)制中強(qiáng)化和引入所期望的變革的重要性。為了使這些機(jī)制更加有效,必須考慮到人們的行為表現(xiàn)并不總是符合理性。金錢是激勵(lì)人們最昂貴的方式。那些嘗試將變革計(jì)劃的目標(biāo)與員工的薪酬掛鉤的企業(yè)發(fā)現(xiàn),這種方式很少能將員工參與變革的積極性提高到所期望的程度。出現(xiàn)這種情況是因?yàn)樗先诵灾械男睦硖攸c(diǎn)。事實(shí)上,在絕大多數(shù)企業(yè)中,要將真正意義上的薪酬與變革計(jì)劃掛鉤的做法整合到基于一大批指標(biāo)來制定的薪酬體系之中,是極其困難的。其實(shí)人類的滿意度=感覺-預(yù)期。對(duì)于變革管理者而言,這個(gè)等式的美妙之處在于,少量的、預(yù)期之外的獎(jiǎng)金可以對(duì)員工對(duì)于一項(xiàng)變革計(jì)劃的滿意度產(chǎn)生超乎尋常的影響。少量的預(yù)期之外的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于提高變革積極性具有非常大的正面效果,而且這種效果會(huì)持續(xù)很久。
當(dāng)然,流程和結(jié)果必須公平。如果情況與員工們具有的關(guān)于公平與正義的其他一些觀念發(fā)生沖突的話,他們就會(huì)反對(duì)自己的一己私利。在對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、流程、系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行任何變革時(shí),變革管理者應(yīng)該注意哪些因素可能影響這些變革,要高度關(guān)注員工對(duì)變革流程及其預(yù)期結(jié)果的公正性的感受。尤其對(duì)于會(huì)影響員工彼此之間互動(dòng)方式的變革,以及會(huì)影響員工與客戶之間互動(dòng)方式的變革應(yīng)該慎之又慎。
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