案例：
jj公司作為a集團某省分公司，一直高度重視績效管理工作，建立了較為完善的基于部門職能的績效管理體系，為其在區(qū)域競爭一直處于主導地位提供了有力保障。近年來，隨著市場競爭加劇，對管理的精細化要求越來越高，特別是公司戰(zhàn)略如何真正落地日漸重要。因而，jj公司通過努力，建立了戰(zhàn)略與績效管理銜接體系(strategy—performance)。該體系主要包括三個方面的內容，一是基于戰(zhàn)略目標，制定保證目標達成的戰(zhàn)略工作計劃(strategy—work plan);二是提取衡量戰(zhàn)略工作計劃達成效果的關鍵績效指標體系(kpi)與工作目標(gs—goal system);三是將提取的kpi與gs提交人力資源部作為各部門當期戰(zhàn)略績效指標體系并納入現行的基于職能績效管理體系一體化管理。
通過該體系近兩年來的運行，基本上達到了傳遞戰(zhàn)略思路，驅動戰(zhàn)略達成的目標。然而，戰(zhàn)略工作計劃在落地過程中也出現了諸多不適應，首先，表現為“部門導向”，即部門更多對自己主導的戰(zhàn)略工作負責，對配合完成的戰(zhàn)略工作不作為或消極應付，形成“部門孤島”，為戰(zhàn)略工作完成的效果埋下隱患。其次，每年戰(zhàn)略績效指標基本上90%以上完成，然而總體戰(zhàn)略目標落地效果并不好，導致某些戰(zhàn)略意圖年年提、年年做、年年原地踏步。再次，適逢08年a集團所在行業(yè)大重組，致使jj公司的戰(zhàn)略環(huán)境更加復雜，也對戰(zhàn)略績效管理工作提出了更高要求。
鑒于以上原因，jj公司希望通過提升戰(zhàn)略性的績效管理方法，有效傳遞公司戰(zhàn)略意圖，提高戰(zhàn)略對組織的驅動能力，進一步提升企業(yè)績效，穩(wěn)定其區(qū)域領導優(yōu)勢。
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戰(zhàn)略績效指標體系失衡，對組織驅動力弱
為保證戰(zhàn)略績效管理體系升級的有效開展，即既符合戰(zhàn)略績效管理規(guī)律，又符合jj公司自身特色，jj公司建立了由戰(zhàn)略部與人力資源部聯(lián)合主導，各部門高度參與的聯(lián)合項目組。聯(lián)合項目組歷時一個余月，訪談高層與中層管理者，并結合戰(zhàn)略績效管理理論研究，發(fā)現現行戰(zhàn)略績效管理體系的突出問題為戰(zhàn)略績效指標提取與分解過程科學性與指標合理性亟待提升。一方面提取的指標缺乏體系化，不能真正衡量或有效傳達公司戰(zhàn)略意圖，同時指標在分解過程中“抓大放小不夠”且部門區(qū)隔過大，造成部門孤島現象形成。信息源:電子商務招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志
具體來說，jj公司將其省公司15個職能部門分為業(yè)務部門與綜合部門兩大類。業(yè)務部門主要指直接面向客戶管理的一線部門，如市場部、集團客戶部等;綜合部門指進行企業(yè)綜合管理的部門，如綜合辦公室、人力資源部等。各部門當期戰(zhàn)略績效指標體系主要來源于三個方面。一是來源于集團公司為體現其總體戰(zhàn)略導向的考核省公司的kpi(下稱集團kpi)。公司將集團kpi按照各部門職責嚴格分解至各業(yè)務部門，年度公司整體kpi得分則與綜合部門掛鉤。正因為如此，指標分解的部門界限過于清晰，將集團kpi完成壓力完全歸于各業(yè)務部門，不利于公司各部門作為一個整體團隊的培養(yǎng)，從而為部門孤島的產生埋下隱患，如：因凈利潤指標只分解至財務部門，財務部門嚴格控制成本支出;而市場部門為完成收入指標，抱怨成本投入不足或對投入成本的獲利能力不關注;同時人力資源部門作為三線部門因只與公司整體kpi年度得分掛鉤，對于市場一線人員能力提升關注度不夠。二是來源于衡量戰(zhàn)略工作計劃達成的kpi(下稱公司kpi)，此部分指標在提取過程中的核心問題是一方面“根基錯位”，即形成的戰(zhàn)略工作計劃并不能真正體現其對戰(zhàn)略目標的承接，從而導致提取的指標戰(zhàn)略導向差;另一方面，因最終制定的衡量戰(zhàn)略工作達成的指標數量龐大，具體將哪些指標分解至部門作為當期戰(zhàn)略績效指標缺少相應的手段。三是來源于不易量化的具體戰(zhàn)略工作，形成戰(zhàn)略工作目標考核指標(下稱公司gs)?，F狀是，各部門制定的戰(zhàn)略工作計劃的95%工作納入戰(zhàn)略績效考核指標，且相應主要工作的所有工作細項均納入考核，究其原因主要是缺少提取kpi的科學方法，導致戰(zhàn)略導向重點不足，且公司gs與公司kpi存在重復考核現象。
解決方案：
以戰(zhàn)略地圖為主線，升級戰(zhàn)略績效管理體系
為系統(tǒng)解決jj公司戰(zhàn)略績效指標體系存在的問題，聯(lián)合項目組從戰(zhàn)略分解、指標提取、壓力傳遞三方面制定了一體化的解決方案。
首先，引入戰(zhàn)略地圖(strategy map)，清晰描述公司戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖由羅伯特-卡普蘭(robert s. kaplan)和戴維-諾頓(david p. norton)在2004年提出。戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標(財務層面、客戶層面、內部層面、學習與增長層面)為核心，通過分析這四個層面戰(zhàn)略目標的相互關系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關系圖。
在聯(lián)合項目組的努力下，jj公司一貫采用的高度凝練的“口號式”公司戰(zhàn)略目標被進一步細分，形成財務層面、客戶層面、內部運營層面、學習與成長層面相應的二級戰(zhàn)略目標體系，并明確對應的責任部門。通過此步驟，明確了公司戰(zhàn)略對各部門的具體要求。進一步，各部門根據承擔的二級戰(zhàn)略目標，制定達成目標的戰(zhàn)略工作計劃。從而，保證公司戰(zhàn)略意圖從戰(zhàn)略目標向戰(zhàn)略方案的真實、有效傳遞。
其次，明確公司kpi與公司gs提取標準，建立戰(zhàn)略績效指標庫。聯(lián)合項目組分析戰(zhàn)略工作計劃與戰(zhàn)略目標相關性，將戰(zhàn)略工作進行重要度分級，其中最相關的為3級-非常重要;次之為2級-重要;再次之為1級-一般。進一步，重點提取可衡量的2、3級戰(zhàn)略工作績效指標中最能體現目標方向的、有明顯完成抓手的指標作為公司kpi或公司gs指標。同時，因戰(zhàn)略績效指標重要來源之一的集團kpi主要涵蓋財務層面與客戶層面指標，聯(lián)合項目組通過戰(zhàn)略工作計劃提取的戰(zhàn)略績效指標(公司kpi與公司gs)重點覆蓋內部運營、學習與成長層面指標。另外，為保證戰(zhàn)略目標達成的可量化衡量與過程監(jiān)控，規(guī)定各部門戰(zhàn)略績效指標體系中kpi占比不得低于70%.從而，建立jj公司戰(zhàn)略績效指標庫，作為進一步將指標分解至各部門，建立各部門當期戰(zhàn)略績效指標體系的基礎。
再次，通過壓力傳遞，層層分解戰(zhàn)略績效指標，打破部門孤島。戰(zhàn)略績效指標分解主要分為兩步。首先，根據各部門與戰(zhàn)略地圖各層面戰(zhàn)略目標責任關系，從戰(zhàn)略績效指標庫中提取最可控、最相關的指標，建立各部門當期戰(zhàn)略績效指標體系初稿;其次，聯(lián)合項目組在現行15個職能部門分為業(yè)務部門與綜合部門的基礎上，按照各部門與客戶端的遠近，將各部門分為一線部門、二線部門與三線部門。其中，一線部門為距離客戶最近的部門，如市場部、集團客戶部;二線部門為支撐、驅動一線部門更好服務客戶的部門，如人力資源部、發(fā)展戰(zhàn)略部;三線部門為進行公司綜合類事務管理的部門，如綜合辦公室、黨務工作部。考慮到一線部門作為面向客戶的部門，客戶需求滿足、經營指標的完成，一定程度上依賴于后端部門提供及時、優(yōu)質支撐，因此根據二線部門支撐重點，按壓力傳遞原則將一線部門核心kpi向支撐關系最為緊密的二線部門分解，牽引二線部門主動為一線部門提供服務，共同推動公司戰(zhàn)略目標完成。三線部門不參與壓力傳遞，直接和省公司年度kpi整體得分掛鉤。從而，通過壓力的層層傳遞，構建各部門當期戰(zhàn)略績效指標體系。一方面牽引公司形成“前端圍繞客戶轉”、“后端圍繞前端轉”、“機關圍繞基層轉”、“大家圍繞責任轉”的戰(zhàn)略績效管理文化，另一方面促進公司戰(zhàn)略執(zhí)行合力形成。
綜上，通過引入戰(zhàn)略地圖，更加清晰、準確地描述公司戰(zhàn)略目標，并指導各主要責任部門制定關系緊密的戰(zhàn)略工作計劃;進一步，利用平衡計分卡結合戰(zhàn)略工作計劃重要度分解，更加精準地衡量戰(zhàn)略目標達成情況，并重點提取符合當期戰(zhàn)略方向的指標作為戰(zhàn)略績效指標體系;最后，建立戰(zhàn)略績效指標分解壓力傳遞機制，重點打破部門孤島現象。環(huán)環(huán)相扣，一體化戰(zhàn)略目標制定、分解與衡量，全面升級jj公司戰(zhàn)略績效管理體系，既符合戰(zhàn)略績效管理規(guī)律，又具有jj公司特色。從而，通過升級后戰(zhàn)略績效管理體系的實踐，提升戰(zhàn)略對組織的驅動能力，為jj公司在行業(yè)重組環(huán)境下更加高效執(zhí)行戰(zhàn)略、保持其區(qū)域領先地位，保駕護航。
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