第一大困惑：績效考評(píng)不考評(píng)績效

　　很多企業(yè)所謂的績效考評(píng)，根本就沒有考評(píng)績效。這樣的情況在很多企業(yè)都存在，只是體現(xiàn)的方式不同而已。例如：有的企業(yè)實(shí)施的所謂的績效考評(píng)，全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一張考評(píng)表，考評(píng)項(xiàng)目當(dāng)然都是一樣的“德、勤、能、績”四大方面。為什么在績效考評(píng)中考評(píng)這些東西?績效考評(píng)就應(yīng)該考評(píng)績效，干嘛非要把“德、勤、能”也攪在里面?我們這樣說，并不是認(rèn)為“德、勤、能”、而是不要把這四樣?xùn)|西放到一起考評(píng)，應(yīng)該放到“員工招聘/干部晉升/任用/崗位調(diào)整”等等的考評(píng)上。

　　所謂的績效，就是該崗位的職責(zé)履行得如何，對(duì)任務(wù)完成得如何?該干的活，干得如何?這才是績效。其余別的東西都不是績效，就不應(yīng)該放在績效考核中。所以，應(yīng)該是員工做什么就考什么，沒干的事情根本不要考評(píng)!由此，考評(píng)之前必須要做一件事，就是明確每一個(gè)崗位的職責(zé)和任務(wù)。如果各個(gè)崗位的職責(zé)、任務(wù)都不清晰，不知道各個(gè)崗位該干什么，那么憑什么說人家干的如何呢?

　　并且，有些內(nèi)容根本不要考評(píng)。例如，“工作態(tài)度”。你說我“態(tài)度不好”，你態(tài)度還不好呢!憑什么啊?結(jié)果是吵架。

　　“你重視什么就考評(píng)什么，員工會(huì)做好你所考評(píng)的，而不是做好你心里所希望的事”，讓員工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事，納入考評(píng)指標(biāo)。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　總結(jié)一下，三句話：第一：干什么就考評(píng)什么。第二：公司重視什么就考評(píng)什么。第三：不要把“德、勤、能”“工作態(tài)度、工作能力”這些內(nèi)容納入績效考評(píng)，這些東西根本就不是“績效”。

　　第二大困惑，總經(jīng)理不參與績效考核信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　總經(jīng)理不參與績效考評(píng)，這個(gè)非常麻煩?？冃Э荚u(píng)、績效管理應(yīng)該由誰來做?

　　第一，考評(píng)是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。各位老總是主角。

　　如果總經(jīng)理是旁觀者，光來看人力資源部來安排，這不行。如果老總們不懂得績效管理是誰的責(zé)任、不知道用什么方法，用什么工具，達(dá)到什么目的，如何來推進(jìn)，績效管理就根本搞不好。所以我們講，“總經(jīng)理是第一人力資源總監(jiān)”。

　　沒有總經(jīng)理直接參與，人力資源部門往往無法有效調(diào)度其他部門的總監(jiān)/經(jīng)理，特別是一些強(qiáng)勢(shì)部門(例如銷售/市場(chǎng)/營銷部門)經(jīng)理。導(dǎo)致績效管理體系建設(shè)進(jìn)展緩慢，沒有各個(gè)部門經(jīng)理的全情參與，績效管理制度體系往往不完善。

　　總經(jīng)理不參與，各級(jí)干部以及廣大員工在實(shí)施績效考評(píng)時(shí)，往往敷衍了事，導(dǎo)致績效管理的實(shí)施效果大打折扣。

　　總經(jīng)理不參與，各個(gè)部門經(jīng)理的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)由誰來定?人力資源部門定不出來，各個(gè)部門自己也無法給自己定指標(biāo)。必須是總經(jīng)理才能定出各個(gè)部門的指標(biāo)!

　　第二，總經(jīng)理之外的其他人都有人考評(píng)，而總經(jīng)理不被考評(píng)，也是不對(duì)的。

　　績效考核指標(biāo)有三個(gè)層次：總經(jīng)理的考核指標(biāo);部門經(jīng)理的考核指標(biāo);各個(gè)崗位的考核指標(biāo)。

　　各個(gè)崗位的指標(biāo)由部門經(jīng)理的指標(biāo)分解而來，部門經(jīng)理指標(biāo)是總經(jīng)理的指標(biāo)分解出來?？偨?jīng)理的指標(biāo)承載了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，是績效管理的關(guān)鍵所在。

　　第三大困惑，各級(jí)經(jīng)理的抗拒

　　一些部門經(jīng)理，他們覺得，“人力資源管理是我額外的事，這怎么是我干的活?”

　　不少經(jīng)理，徒有虛名，并不具備經(jīng)理人的素質(zhì)，不知道該怎么去做經(jīng)理。管理者不管理，還把自己當(dāng)成一個(gè)超級(jí)銷售員，把自己當(dāng)成一個(gè)高級(jí)工程師。其實(shí)，作為一個(gè)管理者，你不是一個(gè)超級(jí)銷售員或高級(jí)研發(fā)、技術(shù)人員，而是一個(gè)管理者。你要給下屬們要分配任務(wù);你要能夠識(shí)別、辨別誰干得如何;你要評(píng)價(jià)他們的表現(xiàn)，評(píng)價(jià)他們的貢獻(xiàn)度。你還要激勵(lì)你的下屬，培訓(xùn)他們，讓他們更高效的工作。管理者必須要管理。

　　“我還忙著呢?”不少經(jīng)理人用這樣的托詞。但，該你干的事你不干，你忙什么忙?越是處于高的崗位，你的精力就越是應(yīng)該更多地放在管理你的下屬上。光你一個(gè)人，即使是呂布再世，又能夠殺幾個(gè)敵?

　　第四大困惑，人力資源部越俎代皰

　　人力資源部越俎代皰，不該你干的事你干了。人力資源部不專業(yè)，所以越俎代皰，讓他來代替公司各部門來制定指標(biāo)，實(shí)際上是做不到的，那你也許會(huì)問，人力資源部不制定指標(biāo)，又應(yīng)該干什么呢?

　　首先，應(yīng)該組織培訓(xùn)，選擇好的顧問公司;收集人力資源管理的各種信息，出方案，出表格，出工具，這是都是該干的。

　　第五大困惑，指標(biāo)過多

　　績效管理指標(biāo)應(yīng)該精簡，應(yīng)該做kpi管理指標(biāo)。不能把這個(gè)框框得太滿，一碼事歸一碼事。把績效這個(gè)框里什么都放，那肯定得撐破。

　　企業(yè)要給指標(biāo)歸類，除了績效考核指標(biāo)體系之外，企業(yè)所設(shè)立的指標(biāo)還可以分為不同的體系，如干部任用考評(píng)體系，獎(jiǎng)金體系等。只有分開來做，變成幾套系統(tǒng)，一步一步去落實(shí)，才能做得好。否則，把績效考核指標(biāo)做得太復(fù)雜，大家會(huì)把績效考核作為額外的負(fù)擔(dān)而沒法落實(shí)，最后會(huì)以失敗告終。

　　第六大困惑，績效管理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)難制定

　　績效管理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)難制定，這也是我們企業(yè)一大困惑。

　　對(duì)于某項(xiàng)任務(wù)，大概15%-20%的員工能夠超額完成;60%-70%的員工能夠完成，另外總是有個(gè)5%-10%的員工完不成。根據(jù)這樣的難度設(shè)定指標(biāo)就差不多了。

　　同時(shí)，對(duì)于這些超額完成的員工，要實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì);對(duì)于老完不成任務(wù)的員工，你得有處罰措施，該獎(jiǎng)的獎(jiǎng)，該罰的罰。

　　公司要想訂一個(gè)合理的指標(biāo)，一是要靠多年的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，二是要靠管理者的經(jīng)驗(yàn)。另外，在指標(biāo)設(shè)計(jì)出來后，不要一開始就正式實(shí)行，而應(yīng)該采用試運(yùn)行，我們的管理體系出來了，要先試運(yùn)行三個(gè)月，如果還不行，再試運(yùn)行三個(gè)月，可不可以?就像改革開放先設(shè)個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)，等有成效了再向全國推廣。這樣成功的幾率會(huì)高很多。

　　第七大困惑：考評(píng)者的主觀影響

　　考評(píng)者的主觀影響常常表現(xiàn)為不公正、偏心。

　　當(dāng)然，話又說回來了，誰又能做到完全公正?公平是很難做到的，但是不公平該怎么辦?實(shí)際上，這其中的核心問題是指標(biāo)問題。指標(biāo)要盡量避免或減弱考評(píng)者的主觀影響。

　　第八大困惑，考評(píng)結(jié)果運(yùn)用不良

　　考評(píng)結(jié)果運(yùn)用不良，體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是壓根不運(yùn)用，考評(píng)完了就完了，好象考評(píng)本身是一個(gè)任務(wù)一樣;第二是運(yùn)用單一，只做簡單的單項(xiàng)的運(yùn)用，比如僅僅只用在加薪/減薪，或是獎(jiǎng)勵(lì)/懲罰，或是升職/降職上。

　　一些人會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)拍馬屁，也會(huì)討好人力資源部。但當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)這樣做沒用時(shí)，又會(huì)同人力資源部門的關(guān)系搞得很緊張。而這時(shí)候，員工的精力，沒有放在怎么樣做好工作上，而成了怎么樣做好關(guān)系上。這樣的考評(píng)當(dāng)然有問題。

　　所以建議，考評(píng)要逐漸跟薪酬、晉升掛鉤。還要和對(duì)員工能力的評(píng)定結(jié)合起來。員工的晉升要根據(jù)績效表現(xiàn)，同時(shí)還要根據(jù)人事測(cè)量的結(jié)果，看到底這個(gè)人適不適合管理崗位或領(lǐng)域。

　　第九大困惑，缺少績效分析

　　企業(yè)做績效考評(píng)，首先應(yīng)該明確，考評(píng)的目的是什么。

　　考評(píng)的根本目的是為了改善，改善員工的能力、員工的工作態(tài)度，從而改善整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效。而團(tuán)隊(duì)的改善，整個(gè)組織的改善，績效分析不做是不行的。

　　考核下來一定要分析，通過面談等方式得出，員工能出色完成任務(wù)，是什么原因?員工的工作失誤，活干得差，是什么原因?要把原因找到，分析出結(jié)果后，做得好的加以繼承和推廣，做得差的及時(shí)改善。整個(gè)分析結(jié)果最后要作為公司的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)加以存檔。然后改善，這樣才能達(dá)到績效管理的目的。

　　第十大困惑，迷信

　　企業(yè)管理沒有什么絕招，只有把公司的任務(wù)、目標(biāo)理清楚，把公司各個(gè)崗位的sop(標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程)做出來，像建一棟大廈一樣，踏踏實(shí)實(shí)地把地基打好，將這些基礎(chǔ)工作都做好，這就是絕招。做到這一點(diǎn)之后，然后再去找一些方法，所謂“先有道，后有術(shù)”。

　　不少人在績效管理的過程中還是相當(dāng)迷信的，表現(xiàn)在：第一，迷信自己過去成功的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)主義。第二，迷信明星企業(yè)。第三，迷信商學(xué)院、教科書。管理具有環(huán)境依賴性，借鑒時(shí)一定要根據(jù)具體的情況，具體的條件，不可照搬，不可迷信。